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戰略共識的重組整合讓企業重新騰飛

  2012年07月13日 企業管理雜志社
關鍵字:企業戰略

一、統一員工思想與行動

兩個企業文化、經營管理理念差異巨大,尤其是中谷集團的戰略管理能力相對薄弱,對外部環境變革和企業長遠發展的關注度不足。各級員工特別是中谷集團員工對重組整合戰略意義存在較多疑慮,抵觸情緒較大,對前景缺乏信心。針對矛盾和問題,重組整合領導團隊從大處著眼、立足長遠,以戰略的高度、系統思考的方法來消除顧慮、統一思想,爭取廣大員工對重組整合工作的支持。

1.引入戰略管理方法,通過戰略研討統一發展思路。2006年4月,公司組織召開了以“使命之旅、戰略主導”為主題的戰略研討會。這次會議全面引入“戰略十步法”、6S管理體系等戰略管理方法,引導廣大員工從行業發展、企業戰略的高度來認識和理解,主動參與重組整合。

2.暫時維持業務、機構、人員“三不變”,保持整體穩定。重組整合開始后,領導團隊沒有立即對中谷集團原有的業務、架構和人員做重大調整,而是首先從制定戰略規劃入手,鼓勵各單位和團隊從戰略發展客觀要求和經營實際出發,“先想明白、再做扎實”,從發展的角度重新審視自身業務,在經營實踐中提升自身能力,保證了重組整合初期的整體穩定,而且也促進了團隊對內外環境、業務模式、自身能力等戰略核心要素的系統認識,使戰略主導的管理思想逐步深入人心、得到廣泛認可。
3.塑造創新進取的企業文化理念,鼓勵員工與企業共同成長。領導團隊將寧高寧董事長提倡的“思路決定出路、噸位決定地位、布局決定結局、心胸決定功勛”作為核心理念反復宣導,向員工不斷灌輸中糧集團“陽光透明、支持欣賞、真誠感恩”價值文化,教育員工要以公司戰略為標桿,在戰略制定、執行中不斷開拓眼界,樹立做“行業領導者、引領行業發展”的使命感、責任感,時刻保持做大平臺、干大事業的熱情與沖動,努力成為行業專家和各自領域的領軍人物,實現自身與企業共同成長。

二、創新商業模式

兩個集團都帶有傳統商業模式的特征。首先,中糧集團以往的糧油流通業務主要是主糧政策性進出口,而中谷集團承擔著中央儲備糧管理任務,整體對政策性業務依賴程度也比較高。總體上看,兩個集團原有的市場經營能力主要體現在對市場價格趨勢的研判和把握,而客戶服務、供應鏈管理、精細化管理等核心競爭能力并不突出,行業影響力也主要源于央企的天然優勢。其次,業務模式比較傳統、創新能力不足。各單位經營方式雷同,對客戶需求的重視程度不足,憑經驗、賭市場比較普遍,運營效率低、業務可預算性差、抗風險能力弱、業績波動較大。第三,國內糧油市場發展尚不成熟,行業內處于同等規模和相同領域的市場化企業還未出現,因此缺乏可以借鑒的經驗,經營管理創新的各項工作都要在業務實踐中不斷摸索總結、反復校正,有時甚至會付出必要的成本。

面對種種困難與挑戰,重組整合領導團隊帶領廣大員工抓住戰略主導這一主線,通過近三年的不懈努力,走出了一條符合我國糧油流通行業特點、順應未來國際競爭要求的發展路徑和模式。

1.將跨國公司成功經驗與中國實際相結合,創新商業模式。集團公司深入分析美國阿丹米(ADM)公司、美國邦吉公司等跨國公司的發展軌跡、提煉成功因素,抓住糧食流通企業經營管理本質;立足國內糧油行業基本特征和發展趨勢,將跨國公司成功經驗與中糧集團、中谷集團糧食流通的業務、資源、能力等系統融合,總結提煉出了“六結合”商業模式(見左圖)。同時,始終保持商業模式開放性,將商業模式深化、拓展作為重組整合的核心戰略舉措,為業務發展預留提升空間,促進公司的持續穩定成長。

2.立足市場化經營,培育和提升核心競爭能力。中糧集團和中谷集團重組整合開始就確立了堅定市場化方向、全面參與市場競爭,并依托市場化能力服務宏觀調控的原則;按照“六結合”模式要求,逐步總結提煉出“資源掌控、系統低成本(精細化管理)、客戶服務”三大核心能力,并以此為依托將整體業務下沉到區域市場,在重點產銷省份建立了若干個高效的收儲和營銷平臺,構建起服務三農、服務客戶、服務國家等大貿易、大流通模式。

3.堅持客戶導向,推進客戶開發,轉變傳統貿易模式。集團公司加強市場營銷、客戶管理等方面的系統培訓,增強員工客戶意識、摒棄傳統貿易商理念,明確成為糧油綜合供應商的發展目標;細分市場和客戶群,重點加強糧油、飼料加工等終端客戶開發維護;完善考核機制,加大對客戶管理體系建設、終端客戶銷量等指標比重,夯實業務發展的客戶市場基礎。

2007-2009年,盡管受到世界金融危機、國家糧食宏觀政策調整、跨國公司快速擴張等因素影響,中糧糧油業務年增長率一直保持在兩位數,糧油市場化經營規模居國內首位,國有經濟在行業中的地位、中糧集團服務國家糧食宏觀調控的能力也明顯增強,相關意見建議和運作模式得到政府有關部門、農戶、客戶的充分認可,并在近兩年的玉米、油菜籽托市收購中得到充分驗證,真正實現了政府、農戶、消費者和企業的多方共贏。

三、明確戰略定位

中谷集團及其所屬子公司業務涉及十多個行業和領域,業務間的資源、客戶等缺乏關聯性、互補性,下屬企業往往各自為戰,缺乏整體性,忽略長遠發展的情況比較普遍;同時,中谷集團的貿易、加工業務與中糧集團在業務領域等方面也存在一定重疊,整個中糧集團層面同樣需要盡快明確發展方向、形成清晰的發展思路。

1.深化對行業本質問題的分析,認清面臨的機遇與挑戰。針對糧油行業的產業鏈長、環節多、影響因素日趨復雜的客觀實際,同時結合重組整合的目標要求,重組整合領導團隊,使其帶領廣大員工,通過全員戰略研討推進戰略規劃制定,不斷深化對糧油產業發展規律、趨勢特點、競爭環境、客戶需求、自身能力等重大戰略問題的系統分析,使員工逐步認清了自身在行業中所處的位置和面臨的機遇與挑戰。

2.明確戰略定位,剝離非主營業務。依照業務關聯性、互補性原則,在經過近一年的統一認識、戰略研討和文化融合的基礎上,對中糧、中土畜、中谷的糧油期現貨貿易流通、飼料加工等業務進行整合,組建了中糧糧油有限公司(簡稱中糧糧油)。中糧糧油業務主要定位于糧油流通,包括收儲、貿易、物流、進出口等;中谷的油脂加工、房地產、糧油科技工程等則劃入中糧其他相關業務板塊。

明確的戰略定位和發展目標,使公司整體業務更加聚焦,內在商業邏輯更加清晰,不同業務單元在品種、區域和客戶上的重疊沖突減少,公司業務系統整體性、發展后勁明顯提升,同時也為商業模式創新和全面深度重組整合的推進創造了良好條件。

四、優化資源配置

中糧糧油于2007年底對糧油流通業務資源進行了重新優化配置:

1.明確戰略主導、專業化經營的資源配置方式。首先,按照公司整體戰略和各業務單元競爭戰略要求,確定了“業務隨著戰略走、人員隨著業務走”總體原則;其次,按品種(類)專業要求,將部分糧庫的管理權在專業化業務單元間重新調整,為主業品種經營提供基礎體系支撐,促進“品種+區域”管理模式的探索創新;最后,在盡快理順內部經營管理關系、完善經營管理制度的基礎上,對糧庫、銷售網點按成本中心管理,保證公司整體戰略的上下貫通和協調發展。

2.加強財務資金集中管理,提高資金使用效率,降低運營成本。一是引入先進財務分析工具,加大對公司整體及所屬各單元運營管理系統數據的分析,為戰略決策提供依據;二是加強財務、資金和稅收等整體籌劃,實現統一資金管理、統一融資渠道、統一會計核算、統一稅收管理與籌劃,有效降低財務和資金成本;三是實現了公司及所屬各業務單元的集中辦公,加強財務人員業務交流,增強財務管理的透明度。

3.構建統一的信息平臺,提升戰略運用管理決策質量。在公司總部和各業務單元設立信息管理、市場分析專職部門,從跨國公司引進市場分析專業人才,提高信息分析和市場研判水平;構建公司整體的ERP系統,增強市場研究的針對性和時效性,提高戰略和經營決策效率和質量;加強對相關業務人員的培訓,開闊經營視野,提高經營管理團隊對政策、行業、市場等各方面信息的敏感度,培育具有國際水準的經營管理團隊。

4.完善協同共享機制,促進經營資源充分利用。在戰略研討和員工培訓中,強調要將協同共享作為重組整合和戰略管理的核心理念和方法,引導員工樹立整體意識;成立專職職能部門,專司運營協同工作管理,建立完善資源內部共享機制,協調解決資源共享中存在的矛盾和問題;逐步將協同共享從內部購銷、信息交流等具體

五、推動組織架構調整和整體管控體系完善

兩個集團重組整合涉及的總部職能部門和一級子公司有38家,二級以下分支機構約150家,體系龐大、層級眾多、經營管理集中度低。各相關單位的分工、定位不明確,經營管理模式差別大,職能交叉重疊,隱形管理成本高;職能部門人員多、專業能力不強、與業務聯系不緊密,存在較大的經營管理漏洞。在這種情況下,為保證各項戰略舉措的落實,需要對公司的組織架構進行調整,構建與商業模式相適應的管控體系。

1.啟動流程再造,明確各部門職責定位,提高整體管理效率。中糧糧油于2008年初正式啟動流程再造,并組織了以“商業模式、流程再造、精細管理、推進戰略”為主題的供應鏈管理研討會,在全公司范圍內推進業務流程體系再造。通過流程再造,逐步明晰了關鍵管控節點,明確了各部門、各團隊的責權利分工,合理調整了崗位設置,促進了業務單元在品種專業化基礎上進一步按照采購、物流、營銷等環節實施專業化分工和組織架構優化調整,在避免了重組整合期間可能出現職責不清、管理不到位的同時,也進一步夯實了基礎管理環節,提升了系統低成本、精細化管理能力。

2.結合行業特點,創新管控模式。針對糧油行業影響因素日趨復雜、市場波動大、經營風險高的特點,設立了專司運營風險管理的職能部門,重點加強市場信息研究、公司整體商品頭寸和客戶管理,保證了中糧糧油未出現重大經營風險,也促進了“六結合”商業模式中現貨與期貨相結合的實施與深化。
3.強化組織結構柔性管理,促進一體化運營和整體利益最大化。隨著公司和各業務單元經營管理能力的提升,以及以戰略、財務、人力資源、風險控制為核心的整體管控體系的逐步完善,中糧糧油在整體運營機制上做了進一步探索創新,建立了跨業務單元、職能部門的整體運營機制,對小麥、玉米、油菜籽等重大商品、重大業務實行一體化運營,實現了各類經營資源在全公司范圍內的統一合理調配,公司整體性顯著增強,供應鏈、價值鏈系統競爭能力明顯提升。

通過三年多的艱辛努力,中糧集團與中谷集團戰略性重組整合達到了預期目標,在經營管理的諸多方面取得了顯著成效。

業務,拓展到經營策略協調、業務布局拓展等層面,不斷豐富協同共享內涵,創新協同共享模式,努力構建多層次、全方位的資源協同共享機制。

通過上述措施,所屬糧庫的運營效率明顯提升,糧油資源掌握能力增強,在沒有新增倉容、承儲中央儲備糧數量逐年減少的情況下,各糧庫區域輻射能力、年收購量、周轉率普遍提升,黃島、開魯、德惠、八達嶺等糧庫的經營管理已達到國內領先水平;公司整體和各業務單元的財務成本下降,資金運行效率提高,在經營規模快速增長的情況下未出現重大應收賬款風險;信息收集、市場研判能力顯著增強,對商業模式實踐和整體業務轉型提供了有力支撐。

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